研修・人事コンサルティングサービスの実績を、いくつか具体的にご紹介いたします。
Career / キャリア
～ 求められる21世紀型キャリア開発 ～
人と組織の関係が変わってきております。従来の様に、組織にキャリアを任せればよいという訳はなく、一人ひとりが自分自身のキャリアにおいて、何を実現したいのか？どう歩んで行きたいのか？をより真剣に生み出す機会が必要となって参りました。外的キャリア（経歴・収入・ポジション等）以上に内的キャリア（価値観や充実感等）を大切にしていくことが益々求められております。
CASE 01：国内大手製造会社
テーマ：職場の閉塞感が高まる中、社員の自律性向上と組織活性を同時に実現したい。
| 導入背景 | ビジネスのスピードが増し、先行きが見えない環境もあいまって、技術革新が、今の技術の陳腐化を生むことが起きていた。予想を超えた変化がありながらも、専門性を深掘りしていくことが、社員一人ひとりに求められていた。 その中で、単にキャリア開発を行うのではなく、プログラム導入を通して、組織活性も図っていきたいという人事部長の意向もあり、ブライトに依頼した。 |
|---|---|
| アプローチ | 30歳、40歳、50歳の年次にキャリア開発ワークショップを実施（本セッション2日間＋フォローアップ１日）。かつ、個別のコーチングセッションを取り入れることにより、より深い気付きと変化を支援するようにした。 |
| 成果 | 自らのここで働く意味を改めて問い直し、かつ横の繋がりを更に深めることなどを通して主体性の向上・定着率の向上・従業員満足度の向上が促進できた。その後、社員の横の繋がりを活かし、いくつかのプロジェクトが発足した。 |
CASE 02：国内大手専門商社
テーマ：メンバー層とリーダー層の主体性・協働性を高めたい
| 導入背景 | 管理職層やお客様の指示や要望に対してはしっかり動くメンバーが多いものの、自分から動いたり、周りを巻き込み協働していくことが課題となっていた。とは言え、その主体性や協働性を管理職から要望しても、なかなか変化が出ていなかった。その中で、昨今振り返り研修やモチベーション研修などを行ってきたが、研修時の満足度は高いものの、職場での変化にはあまり繋がっていなかった。 色々と検討を重ねた結果、研修時のみの一過性のプログラムではなく、底堅い持続的な変化がもたらされることを必要としていた。その折、人事ご担当者様がブライトのアプローチご興味を抱かれ、単なるキャリアの振り返りや、モチベーションアップを図るだけでない、自律と協働の双方にアクセスしていくことをコンセプトに施策展開を行った。 |
|---|---|
| アプローチ | 3年目と10年目にキャリア開発ワークショップ（本セッション2日半＋フォローアップ１日）を実施。 希望者のみ、個別キャリアカウンセリング・コーチングを行った。 |
| 成果 | 何を大切にしていきたいのか、何を実現していきたいのかが明確となり、同期同士の繋がりもより深く強いものとなった。直属の管理職曰く、何か不満や批判を持つ前に、先ずは周りと関わりながら、自ら変えていくリーダーシップを取っていくメンバーが増えたとのこと。また今後の展開として、管理職側の育成スキル・スタンスの向上施策も検討していくことになった。 |
Leadership / リーダーシップ
～ リーダーシップのパラダイムシフト ～
本来的に人は自由である筈です。しかしながら、自らがつくった枠の中に閉じ込められていて、自ら閉じ込められていることにすら気づいていないことがあります。それに気づき、新しい世界の外に出てチャレンジしていく。そんな、リーダーシップのパラダイムシフトが起きたときに、真の活き活きさと高い成果がもたらされると考えます。
CASE 01：国内大手製薬会社
テーマ：次期経営幹部候補である管理職層の育成力とリーダーシップを高めたい
| 導入背景 | 新薬発売の好調もあいまって、職場においては日々の営業活動に忙しく、なかなか若手メンバーの育成に関与していない実態があった。また管理職層も育ててもらったというよりは、自ら育ったという体験のメンバーが多く、放任するというよりは放置するという様なマインドでマネジメントしているケースが散見されていた。 その中で、管理職の育成マインドとリーダーシップを根本からシフトさせ、メンバーの自律を生み出していくのみならず、職場の活性化にも繋げるブライトのアプローチに人事マネージャーが興味を持った。 |
|---|---|
| アプローチ | 管理職層向けの育成力醸成プロジェクトを約半年間に亘り行った。（第1クール2日間：育成力編→第2クール2日間：コーチング編→第3クール2日間：ビジョン編）研修と研修の間にフォローアップコーチングセッションを入れることで、リーダー一人ひとりの着実に育むことを実現した。 |
| 成果 | 管理職層の人に対する関わり方が変わり、そのことでリーダー層・メンバー層の主体性が解放され、何よりそれぞれの職場に多忙であっても人材育成は可能であるという考え方が根付いてきた。今後に向けては、リーダー層・メンバー層の主体性を持続的に促進してく施策を検討中である。 |
CASE 02：国内大手人材サービス会社
テーマ：人材採用急増局面において、職場でのOJTを機能させる
| 導入背景 | ビジネスが急成長し、新卒・中途採用共に急増する中で、在籍期間が1～3年のメンバーが日々の業務に追われる中、入社者を育成しなくてはならない状態が続いており、既存メンバーも入社者にも閉塞感が蔓延していた。それでも、業績的には伸び続けていたが、定着率が少しずつ減少していく傾向が見られ、このままの職場状態では持続的な成長が図れないことが見通せていた。 この状況下、育成力を高めるだけでなく、職場活性化にも繋げていきたい人事部長の強い意向から、人間力と組織力を高めるブライトの考え方にご関心を寄せて頂いた。 |
|---|---|
| アプローチ | 管理職層及びリーダー層向け育成力醸成研修を3日間に亘り行う。（育成編1日、ビジョン編1日、コミュニケーション編1日）研修と研修の間には個別フォローアップセッションを実施し、現場での着実な変化を創り出すことを支援した。 |
| 成果 | メンバーの即戦力化のみならず、職場全体の活き活きさが醸成された。（年に一度実施する従業員満足度調査でも、一人ひとりのリーダーシップや職場状態の変化が明らかになった。）また今後の展開として、メンバー層の更なる自律と協働を促進する施策を行っていく。 |
Communication & Coaching / コミュニケーション & コーチング
～ コミュニケーションの変化が、人と組織の変化を創る ～
仕事が上手く機能しない場合、コミュニケーションによるものであることがあります。話したことと伝わっていることが違っていたり、本当に引き起こしたい事とは違うことが起きていたりすることも良くあることです。一方、人のコミュニケーションスタイルはなかなか変わりません。それを根本的に変化させていく機会を創り、伝え合うことの真髄を追求し、研鑽していくことは、人間力にも組織力にも大きな影響を与えると考えます。
CASE 01：外資系大手製造会社
テーマ：次世代経営幹部のリーダーシップにおける根本的な変化を組織活性にも繋げていきたい
| 導入背景 | 業績管理、部下への指示などのマネジメントにおいて素晴らしく力を発揮する部課長層ではあるが、職場満足度は下がっていたり、社員定着率も少しずつ下がっていく傾向にあり、従来型のリーダーシップ発揮では、強い組織を維持できないことが明らかになりつつあった。 今迄、MBA型の部課長研修は多く受講してもらっていたが、今度は、リーダーの内面にアクセスする根本的な変化により、職場の風土にも変革をもたらすことが求められていた。その中で、エグゼクティブコーチングから職場活性にも繋げていくブライトのアプローチに人事マネージャーが興味を持った。 |
|---|---|
| アプローチ | 5か月間、月2回、選抜された部課長層に対してエグゼクティブコーチングを実施。リーダーシップサーベイ及び職場サーベイによりBEFORE／AFTERの変化も見ていった。 |
| 成果 | 部課長層が変わる中で、職場のリーダー層の主体性が醸成された。コーチングやサーベイの中で浮き彫りってきた人が関わり合い、メンバー育成してくこと。このことについて、一歩一歩着実な前進が現れ、職場におけるコミュニケーションの量と質に変化がもたらされた。 |
CASE 02：外資大手金融機関
テーマ：営業メンバーの「聴く力」「伝える力」の向上を更なる成果に繋げる
| 導入背景 | 高額な金融商品を扱うため、一杯説明することよりも、深く聴き、その上で大切なところを分かりやすく伝える力が求められていた。かつ、最近ではお客様自体が色々と業界や商品について勉強しており、何かを説明することよりも、深く聴き・伝えることで、より深い人間関係を構築していくことが求められていた。 |
|---|---|
| アプローチ | “聴く・伝える”コミュニケーション研修（本セッション２日間＋フォローアップ１日）を営業メンバー100名程度に実施。（コミュニケーションサーベイ付き） |
| 成果 | 商談成約率及び日々のミーティングでの生産性が上がるのみならず、話しやすい職場風土の醸成が図られることで、後輩育成にも変化があった。 |
Relationship / リレーションシップ
～ 関係性無くして、活き活きさと成果は無い ～
ビジネスのスピードが増していく中で、今迄よりもFACE TO FACEで会話する時間が減ってきております。だから、関係性が薄くなるのか、だからこそ、一瞬一瞬を大切に関係性を築いていくのか。２つの選択肢があります。関係性は時間に起因するものでは無いかも知れません。本当にその人が誰であるか？をその人自身及び周りが存在させ続けるかが大切な要素であると考えます。
CASE 01：国内大手製造会社
テーマ：役員同士の関係性に大きな変化を生み出す
| 導入背景 | オーナー社長が退任し、今まで役員だった方が新たに社長に選任された。しかしながら、今迄オーナーの力は絶大で、役員会もオーナーの顔色を伺いながら行う様なことが多かった。また、役員メンバーも中途入社者が多く、互いに出過ぎず、ひっこみすぎずというバランスを保ちながら、コミュニケーションを取ってきた。 このままの状態では、今後の経営にも影響があるため、人事担当役員が経営層の一枚岩化を模索していた中、ブライトと出会った。 |
|---|---|
| アプローチ | 経営層一枚岩合宿を3日に亘り実施。互いを深く知り、深くかかわることを行い、今後のビジョンを生み出した。その後希望者には数か月間に亘りエグゼクティブコーチングを行った。 |
| 成果 | 役員会で円滑かつ健全な対話ができるようになったのみならず、日々の事業推進において横との連携が今まで以上に発揮され、職場の管理職も非常に動きやすくなったと言っている。 |
CASE 02：国内大手IT会社
テーマ：会社統合後のチームビルディングを行い協働する風土を創り出す
| 導入背景 | 2社が経営統合したが、組織シナジーが出ているとは言えず、それぞれが従来のやり方をあまり変えず、連携もあまり取れていなかった。規模は増えたが、人や組織の連携には大きな課題があり、個働から協働へのパラダイムシフトを促すことが急務であった。 このことに問題意識を持っている役員が、ブライトの組織力と人間力の双方に影響を与えていくアプローチに興味を持ち、カスタマイズプログラムを立案することとなった。 |
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| アプローチ | 先ずは職場メンバーのヒアリングを行い、その上でチームビルディングワークショップ１日を3回に亘り（3つの事業部を対象）行った。その後、各事業部の有志を中心に自主的にフォローアップセッションが行われ、変化の軌跡を確認するとともに、今後扱うべきテーマを明確にしていった。 |
| 成果 | 互いの背景を会話するだけでなく、今後何を大切にし、何を手放すのか、という会話がなされることで、全体の関係性がより深まった。そのことで、協働していく文化が芽生え、一人ひとりの主体性が解放され、自主的な統合後ワーキンググループがいくつか発足した。 |
Vision / ビジョン
～ ビジョンに向けて、全てを尽くす ～
人や組織が何らかの利益のために動いているのか、情熱を注くことのできる会社や職場のビジョンに突き動かされているのか。この差が、疲弊感や閉塞感を生むのか、真の充実感や満足感を生むのかを決定付けると考えます。人や組織の充実度が高く、持続的な成果を創り出していくこと。これには、ビジョンに向けて、全てを尽くしていく、というベクトルを外に向け続けた姿勢が問われると、我々は考えます。
CASE 01：国内大手IT会社
テーマ：事業部ビジョンの浸透及び、互いの関係性を更に深める
| 導入背景 | 事業が急拡大していく中で、仕事が増え続け、人材の採用と育成が追い付かず、日々多忙感と疲弊感が増していた。殆どのメンバーが数年以内に入社したメンバー故、改めて事業部としてのビジョン浸透及びチーム創りが必要となっていた。 ビジョンを切り口として、組織風土のみならず、一人ひとりの主体性が創発されるきっかけともしていきたい意向の事業部長が、ブライトのアプローチに関心を持たれた。 |
|---|---|
| アプローチ | 100名規模のビジョン浸透ワークショップを実施。その後フォローアップセッションを２回に分けて行い、有志メンバーにて今後の方向性や創り出していきたい未来について話し合った。 |
| 成果 | 新たに事業部が大切にしていきたいキーワードが出現し、事業部ビジョンと共に、シェアされた。そのことで、互いの関係性や、一人一人の主体性が解放され、日々忙しい環境ながらも前向きに取り組む職場風土が形成されつつある。 |
CASE 02：外資大手製造会社
テーマ：従業員満足度を高めることで、サービスや品質の向上に繋げていきたい
| 導入背景 | 数年前に品質の不具合などが増加したことを受けて、業務マネジメントの改善を図るべく、業務フローの見直しや、人員体制の刷新などは行い会社全体としてのサービス・品質向上のスキームは確立してきた。しかしながらヒューマンエラーはなかなか減らず、日本支社の従業員満足度が他国と比べ低いことが、起因しているとの指摘が本国よりあった。 その折、人事部長がブライトの単に従業員満足度を高めるだけでなく、リーダーシップやチーム力の向上を同時に実現していくアプローチに興味を持たれた。 |
|---|---|
| アプローチ | 大切にしたい価値観を生み出すワークショップ1日＋フォローアップ半日を、それぞれ4回ずつ行った。また、ビジネスユニット毎に、ワーキンググループを創り、そこでの対話促進も支援した。 |
| 成果 | 従業員満足度が上がったのみならず、連携ミスや誤操作などのヒューマンエラーに少しずつ改善がみられた。その後の展開として、一人ひとりのコミュニケーション力を高めていくことで、更に組織力を高めていく施策を行う。 |